自述创业经历:20121202非你莫属柳一村 他的自述经历可信么？求大神帮助

1.20121202非你莫属柳一村 他的自述经历可信么？求大神帮助

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2.谁有企业家创业成功背后心酸的自述？

地大胆授权 在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲"中小企业市场最大的ERP公司"1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%.在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调"授权"中成长起来的;他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属，但是在公司中实行"。大胆授权"是要有基础的;那就是易科是一个有"，的公司;原则"充分鼓励员工，从而在员工当中培养出"，主人翁"的精神;做一个管理决策很快，我们提倡扁平化的管理？一个管理决策的步骤越少越好：一个决策只有被做出来并实施了你才知道它是正确还是错误的。所以管理者要充分相信在那个区域做决策的管理层的能力。不要用自己的方式去强加于人，我们用最快速的方法做管理决策。避免很烦琐的管理层次，我们认为一个管理决策如果需要两个人做出已经是够多了。而不认为应当用规避风险的方式让更多的人来参与决策，很多公司都强调授权。但是在实践中真正能做到的并不多，易科真的能够做到大胆授权吗。很快我就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，紧接着1998年易科进入中国内地。在这个过程当中公司赋予了我足够的权利。而且这个错误很"，昂贵"给公司造成损失;但是让我感动的是当时我的上司只是问我，了解了情况后他说？这让我非常感动;对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深。我记得当时和荷兰的上司讨论。"几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理;周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，3个月之后就又做了一个大胆的决定——－让她做销售经理。中国区所有需要签字的文件都由她来签，当时中国区还没有总经理，我们知道她不够强势，也没有派另外的高层指导她，但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，最后她接受了这个职位！事实证明;授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢。我们并不是让一个管理者去自我发挥，这是管理者的权利。员工知道公司有一个很明确的战略。易科是一个很独特的公司。绝对不投资别的行业，只专注在ERP行业。其实有很多的投资点，很多赚钱的机会，包括在中国我们租这么贵的办公室，其实当时完全可以买下来。但公司要把全部精力放在产品上，这种策略的好处当时未必看得见，却一定会在未来显现出来，尤其越到行业遇到困难的时候表现得越明显。可以看到在两次IT的震荡当中，当其他公司大起大落时，易科的表现却是稳步上升。也正是由于这种不为周围的诱惑所动的行为方式，我们在过去20年开的六十几家公司还从来没有关过。如果员工表现不好，但是我们决不会使得正在为公司做着努力贡献的人突然间失去自己的方向。我们全球的所有公司都从来没有因为公司自己犯下错误而解聘过自己的员工。还有很重要的一点是公司一定要对员工守信。易科的政策是每年6月底开始考评员工决定是否给他加薪。有一年加薪的决定做出是在10月份。我们认为公司的政策应该是从7月加薪，所以我们决定补回从7月开始的所有的薪资增长。很多员工都很诧异，但接下来觉得感动。但这种对于承诺的严格兑现证明了公司是一个很有原则的公司，不会在事情的中间出现改变。在这种公司员工也会变得简单，一个诚实守信的公司，他对他的员工守信，必定会对客户守信。大胆授权以充分的信任做基础，以多方位的管理做约束。却更多的把权利看作责任的原因吧？易科的领导者都很敬业，没有员工冲锋陷阵，领导者享乐的情形出现，可能也是因为这种充分的信任。我必须要卖力地工作，我几乎没有在晚上12点以前休息过。

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废话，显然靠的是钱。

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