如何构建创业团队:怎样组建一支优秀的创业团队

1.怎样组建一支优秀的创业团队

组建一支适合自己的创业团队需要：1、清楚自己的创业目的；2、知道自己的优势和劣势，知道什么样的人和自己互补；3、知道自己团队的需求和意义。

2.马云创业初期团队如何建立

马云从杭州电子工业学院辞职，凑足了2万元准备创业。中国第一家互联网商业公司杭州海博电脑服务有限公司成立。三名员工是马云、马云夫人张瑛和何一兵。中国黄页正式上线，马云开始从身边的朋友做生意。离中国能上Internet还有3个月。中国黄页为浙江省外宣办做了一个网站，在网上宣传浙江的经济文化，由于杭州电信也做了一个中国黄页，分食市场，马云决定和杭州电信合并，中国黄页作价60万元。杭州电信投现金140万人民币，在得到外经贸部进京成立中国国际电子商务中心邀请后，马云决定放弃中国黄页，他将自己所持的21%中国黄页以每股2、3毛钱的价格贱卖给了公司。之后马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列网站。扩展资料马云语录马云。阿里巴巴基本上是一个，企业”无资金、无技术、无计划，公司的办公地点就选在了我的公寓里，我们1999年从高盛获得了资金注入。2000年又从软银获得了投资，公司的规模开始扩张，在财富时代。你一定要用脑子赚钱，你见过谁用四肢赚大钱的，一些运动员赚钱不菲？但迈克尔乔丹说，用四肢只能赚小钱。

3.如何组建高效的创业团队

让他们感觉领导是可以信赖的，这样就会很快组建和管理好自己的创业团队。团队的组织者，在充分领会企业的管理及发展意图后，的原则进行人员挑选，通过待聘人员的资料(资料必须要由组织者与人力资源部门一一遴选，而不能只依靠人力资源筛选)进行初选。人员的应聘(个人)资料虽然如所谓“资深人力资源顾问”但是一个优秀的待选人员的应聘资料不一定很符合“受文字水平或表述方式限制，也会让人产生错误判断，组织者必须全程参与人员招聘，初选、面试、录用结束之后;就是看其在实际工作中的表现，录用后还要由组织者(管理者)对录用人员进行。再培训“以使其尽快适应新的工作环境、工作岗位”让新员工尽快融入到团队中，这是一个合格的、优秀的管理者所必须做的，现在的很多中小企业往往忽视人员的;再培养、再培训和再教育;由于引进人员的不适应，或从业者的短视，而导致企业(隐性)损失惨重，人员的选择，一个团队是一个整体，但不是单方面的体现，服从命令是军人的天职，由指挥官统一领导，共同完成任务，我们的团队中，同样需要有各种人员的存在，相互间以互补的形式完成工作任务;组建起来的团队。其存在的时间是不会很久的;一个优秀的团队“队员间必须构成互补”管理团队既是技术的，所谓技术，是指我们要善于使用已有的管理工具。诸如权限、制度、表格、流程等，作为管理者。要善于灵活使用这些工具。

4.创业,如何构建团队？

组建一支适合自己的创业团队需要：知道什么样的人和自己互补；

5.如何组建高绩效团队创业？

联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。他们四个人没有什么背景，王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。四个农民出身的人还是不知道企业该怎么办。联邦就出现危机——销路不畅，还欠了银行近10万元的贷款。是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，企业便摆脱了困境，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。联邦的六人组合，没有野心，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“制造着它在中国家具行业中的成功史。相对于平均寿命不过2．9年的中国民营企业，20年的联邦多了一层企业“甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……俗话说“他们靠的就是彼此之间的相互协作？创业只靠自己是不行的“一定要有一个好的团体”团体的智慧和经验高于个人，团体可以缓解创业的压力，一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。在一个公司还只是初创阶段的时候。惟一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。创业团队要高效、优势互补建立优势互补的高效创业团队是创业成功的关键，团队是人力资源的核心，的不同人才“和具有战略眼光的”技术与市场两方面的人才都是不可偏废“创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度”如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的、能不断发现问题的批判性的成员“这对于创业过程将大有益处”高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力。而且有相互之问能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务，要想有效运作，一个团队里需要有3种不同技能类型的人，1．技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能，能够发现问题，提出解决方案：并能够加以权衡做出理智选择，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能，如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的；但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备。一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少少见，作为创业企业核心成员的创业者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创期就要有每天长时间工作的准备，不管其专业水平多么高。如果对创业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素。对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的，把团队成员安排到最佳位置对于高效的团队，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，他们起着非常重要的作用。倾向于了解所有人的看法。他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。通常人们只愿意承担2～3种角色。管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”领导是。的所有者在创业团队的链条中”创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，甚至不是最大的股东，更浅显一点地说。逐渐走上前台”而权力者退居幕后的时代，权力在，财智“时代的功能是服务”优秀的领导者不一定非得指示或控制。高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

6.如何创建完美创业团队

达到组建开发团队的基本前提。开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。2.团队的规模的确立在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。我习惯于把这个称为确定项目范围。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了”疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员。即便是跨国集团也会走这条路，而对于一个成立初期的项目而言，从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师。以上职位必须全部具有编码能力：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。对于大型或者巨型的企业来说：他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说。裁员会刺激股票)，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性，3.寻找吸引人才的理由有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下。用什么来吸引优秀的开发人才，再有激情的创业者;也需要一个创业的理由;再有激情的开发人员也需要一个开发理由，千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了；也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由。4.给与人员发展的空间问一个简单的问题，面试官会否问你未来的职业规划。你是否会表达你的职业规划，这一点被大多数创业公司忽略了？以致于现在流行这样一句话"，职业进步的阶梯就是跳槽"？天花板效应的过早到来"虽然最终的结果比例还是"铁打的营盘、流水的兵"对于项目来说就越有利，对于优秀的人才要给与发展的空间;这些人都是未来团队扩大后的项目经理，比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等，对于创业公司来说。不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，5.挑选一个性格健全的项目经理项目经理是可以被替代的。替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)，但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性，而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的；专家能力可以培养，性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。6.建立公平的薪酬体系薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩。禁止谈论工资。期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励；前面的一部份虽然没有被评为20%，但也非常优秀，要给与相应的处罚。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。问题解析：1.团队中的每个人都是精英，那么何必采用区别对待和等级薪资呢？建立精英团队是我们的终极目标，但这说的是建立精英文化，而不是精英组合的团队。你必须要认识到有人是领导者，有人就是被领导者。企业需要的是最合适的人，团队中的人最好以组合的方式进行搭配，要们就以能力组合。如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队，想象下会是个什么样的情况。我想你会把最优秀的6个数据库设计人员放到6个团队中吧！2.我们拉到了很多投资，扩充队伍不是很正常么？风险投资的钱现在看来似乎好拿一些，如果没有下一批资金的到位，你的企业还能运作下去么？互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知，但对于你的企业及员工负责，至少保证尽量少裁员、准时发工资的要求。很难再有史玉柱倒下，团队依然跟随的故事了。3.各个职位确定了，大家不就能够各司其职了么？公司稳定了，再确定职位反而比过早的形成组织结构好。企业的发展，空降兵的加盟是必然的，每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身 就是对于企业的伤害。在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解，2年以上更换一个职位会比较稳妥。对于创业型的公司来说。

7.创业初期如何组建创业团队求答案

在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗？有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，很多职业经理人空降到小公司反而失败，因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，对创业企业是没有意义的。创业公司所需要的人，是不是来自名校名企，对中国本地市场是专家，企业需要的是做。机制决定成败对于一些能人：创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者，创业者要建立一种与人分享的分配机制。把能干的人变成企业的中坚力量，这样的游戏规则是企业成长的根本。硅谷精神并不像人们所说的只有创新。只有创新是成功不了的，提到雅虎好多人只看到杨致远。可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司，我常劝很多创业者。不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。