海底捞你学不会读后感:海底捞你学不会读后感2

海底捞你学不会读后感2

[海底捞你学不会读后感2]道与术经营梦想 领导使命那么我在上一篇中说道海底捞经营的是文化场 也就是说经营文化场的一种氛围 那么我在这里重点解说它的文化场中最最中重要的核心 道与术 这个 道 怎么解释呢 道就是道路 你选择的道路 你选择的方向 大家还记得上篇中问大家的问题 你为什么学习海底捞 绝大多数人学习海底捞都是为了学习海底捞怎么赚钱 但是这些人往往都学不到海底捞的核心和精髓 还有这部分人往往也赚不了什么大钱 就是因为他的道路选择错了 他光想着自己赚钱 光想着怎么苛扣员工 你首先你这个道路选择错了 你学啥都是白搭 就举个简单的例子 你撒谎能够北京你往哪走 你往北走是吧 你上南京你往南走 如果你上北京你往南走你跑的再快 你的方向错了 你永远达不到你的目标 术 就是方法 所以说作为老板 你首先要搞明白你经营饭店的 道 是什么 那么海底捞它做的非常明确 就是简单的8个字 经营梦想 领导使命 具体这8个字怎么解释呢 下面我说一下什么是梦想 1梦想是永远实现不了的2是人都喜欢做梦 关键是给谁做梦 3梦想是说给员工听的 做给员工看的4要啥考啥 考啥有啥梦想就是做梦 梦想是永远实现不了的 真正的梦想是永远实现不了的 如果整整的梦想它能够实现的话 那人怎么还有动力 那实现了梦想 还干啥 那不就等死了吗 所以说真正的梦想是实现不了的 就像我们梦想实现共产主义 实现人人平等 但是它是是实现不了的 那么我的第2句话是 是人都喜欢做梦 关键是给谁做梦 人都是为了梦想而努力 为了梦想而存在 为了梦想而奋斗 为了梦想而生活 你喜欢做梦 就特别是作为老板 你必须偶尔要做梦 不是你自己做梦 你要给员工做梦 让他们看到他们自己的梦想 让他们知道他们要什么 那么在说句大实话 梦想是说给员工听的做给员工看的让员工相信的 最后一个要支撑梦想的话必须有机制的保证 就是说你要什么就要考核什么 你考核什么员工的导向就会干什么 我们通过海底捞的案例跟大家解释一下这几句话 管理理念：双手改变命运永远追求目标;永远追求顾客满意度，海底捞你学不会读后感2，读后感《海底捞你学不会读后感2》。永远追求员工满意度。

海底捞你学不会读后感

[海底捞你学不会读后感]海底捞你学不会》读后感这几天断断续续看完了《海底捞你学不会》这本书，海底捞你学不会读后感。讲述四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主的大型跨省直营餐饮民营企业。在董事长张勇确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，提倡个性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。更加深思的是一个好的企业应该让员工有幸福感，有了幸福感才能更好地对待工作和对公司忠诚。书中没有提到员工应该怎样按公司的流程与制度去服务好每一位顾客，而是通过各种各样案例来说明员工发自内心的，为自己的家贡献出最大的努力，用打麻将的精神去工作。想想我们在这个集体组织里工作和生活，该怎样做才能缩小差距?读后感《海底捞你学不会读后感》。只给吃和爱是不够的，试问现在有哪一家公司能做到海底捞的张勇那样关心员工。为员工着想，让员工无时无刻感受到家的温暖感觉到在海底捞工作的幸福和快乐。从经营管理的角度来讲。海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神，极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业。能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作，当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中。领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠，这样员工就看到了自己未来的希望。并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起。

谁看过《海底捞你学不会》这本书？有什么感想呢？

这本书主要是讲海底捞的经营模式和经营理念。是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。

《海底捞 你学不会》这本书主要讲了什么？海底捞是什么？读后感应该怎么写？

这本书主要是讲海底捞的经营模式和经营理念。海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、沈阳、杭州、南京、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。读后感就写读了这本书之后对海底捞的理念和模式的看法，写自己得到的启发

海底捞你学不会的简单概括

什么意思

求海底捞你学不会第五章感想。结合食品企业管理类的

看过很多谈论团队基因的文章，自己在工作中也能明显感觉到，不同团队的行事风格都管理者有直接关系。管理者的人格，不可复制的因素。而海底捞会做成现在这般，跟张勇有直接的关系。

海底捞你学不会书籍

宁高宁铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金碧辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，想让你满意的意图很强。到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。大部分企业不缺制度，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，企业才是一个完整的管理系统。铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。也不可能孤立地去建造，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划——《中国企业家》杂志的编辑，幸福成就海底捞】王石万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一—上周保安员还主动为你拎购物袋开门，这显然会降低客户的品质感。客户购买产品时物业服务的提及率高达80%。并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。真正的企业家考虑问题往往更全面。如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；服务员总是保持微笑。近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，让他们一同收获幸福感和成就感，信任不是说出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上。100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员，只要员工认为有必要，这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白。始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里，怎样才能服务好客人。那就要善用这些在现场的普通员工？给他们作决定的权力，如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决：这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色，顾客与餐馆都双输—顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好，这等于海底捞的服务员都是经理。因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的，德鲁克认为。企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责，在海底捞的管理体系中，对服务品质起到关键的影响”每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式。真正的核心竞争力是难以复制的。生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。才有了西方世界过去200多年的崛起，也才有了中国过去30年的经济奇迹！市场不仅是一只看不见的手，看不见的手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，推动了人类的进步。海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，顾客才是真正的“员工工作的满意程度是顾客评价的，而员工能快乐地工作；是让顾客真正感到满意的重要保证，这话说起来容易。但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀，海底捞做到了。因为它给读者带来了快乐，曾主持过13个公司的收购和整合，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一中国最佳商业案例研究奖，黄铁鹰是《哈佛商业评论》中文版全球发表文章最多的学者。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》和《天生企业家》三本管理散文著作。工作经历访问教授 北京大学光华管理学院 (5000人以上)2011年1月 - 现在 (4 个月)董事总经理 华润创业 (5000人以上)1993年1月 - 2001年1月 (8 年)集团企发部经理 华润(集团)有限公司 1986年1月 - 1989年1月 (3 年)教育经历中国人民大学 工业经济管理系 硕士 1983 年 - 1986 年其他资料编辑本段相关图书黄铁鹰的《海底捞你学不会》一书出版后。管理实战专家杨铁锋认为海底捞学不会的观点是立不住的。海底捞商业模式完全可以学得会，在深入研究海底捞商业模式的基础上，杨铁锋撰写出版了海底捞经营管理专著《海底捞你学得会》一书，从另一个角度观察海底捞，全方位解读海底捞模式，破译海底捞成功密码，总结海底捞快速创富内在规律，详述海底捞管理方法，使海底捞不再神秘，《海底捞你学得会》从破解海底捞火锅店的经营管理方法入手。