创业战略目标:创业中的战略性资源包括什么特征

1.创业中的战略性资源包括什么特征

把新创企业在创造价值的过程中需要的特定的资产，它是新创企业创立和运营的必要条件，创业人才、创业资本、创业机会、创业技术和创业管理等，创业者获取创业资源的最终目的是为了组织这些资源追逐并实现创业机会提高创业绩效和获得创业的成功。无论是要素资源还是环境资源，无论它们是否直接参与企业的生产，它们的存在都会对创业绩效产生积极的影响。扩展资料企业资源决定创业资源的重要性：如果企业对自己的资源构成不清楚，如果自己的资源构成，竞争对手的资源构成非常明确，要做好企业的战略管理工作，就必须明确企业的资源，努力筹集优势资源,推动企业不断向更高的目标。企业资源一般包括三类：

2.初创企业，如何制定发展战略？

1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势，指的是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面，所拥有的优势地位和优势实力。企业要求生存、求发展，就一定要形成一定的优势，哪怕是暂时的、局部优势，在市场竞争中占据一席生存之地，从而实现由劣势向优势的转化。对于初创企业来说，要想形成自己的战略优势，抓住各种市场机会，走在环境变化的前头，选择正确的战略目标和战略重点，（1）对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。企业创建初期就总体来说是弱者，①经营规模比较小，要迅速、全面把握市场的动向有一定困难；缺少与销售商讨价还价的能力；融资困难较大。新创企业也绝非一无是处，起码有两大武器往往是优于大企业的：求生存、求发展的欲望，有艰苦奋斗、努力拼搏的思想基础；只要有好的发展机会，舍弃原有的经营业务也在所不惜，企业规模小；企业内部信息渠道通畅，因而具有反应灵敏的优势，统一内部认识比较容易，走在变化的前面 对于初创企业，更大的发展机会存在于变化之中，变化有可能使他们失去现有优势和现有实力的危险，能抓住变化所提供的机会，迅速作出利用机会法人反应，变化可能提供的机会有以下多种情况。②顾客需求多样化、特殊化、个性化的发展；③政策法律的改变；问题的关键在于能否对各种变化有高度的敏感。并善于从各种变化中发现、掌握和利用变化的各种机会，这就必须建立企业对外界可能发生种种变化迅速作出反应的机制。对影响企业发展的环境因素进行科学的预测，进而选择、制订正确的战略方案，建立适应开拓的强有力的经营结构，使企业的活动有计划、分步骤地走在变化前列，把劣势变成优势，（3）选择合适的战略重点 企业在建立初期需要特别注意的战略重点有。①突出专业化和核心专长 初创企业大多为中小企业：由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势，这就要求这些企业做到。专注于专业化发展”集中企业内部的优势资源，借此来培育企业长期的竞争优势，一些中小企业意识不到这一点。盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势迅速瓦解，当企业发展到一定程度的时候。多元化是一种必然趋势，但决不能盲目地多元化，即使那些超大型企业也应在有限的多元化上追求专业化，企业才能具有持久的竞争优势。企业才能走得更远，明确目标消费者 企业在建立初期受资源、实力所限。不可能在本行业的所有领域中进行竞争，而只能针对环境、市场今后的某些变化，从本企业能筹集的经营资源出发，对整个市场进行分层次、细致的划分，在有限范围内达到领先的目标，企业在起步发展阶段，注重市场的深化细分，明确目标消费者，才可能具有高度竞争优势。2、初创企业的现实战略，生存之上 对初创企业来说。首要的目标是生存：如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置。、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，的战略而发展壮大起来的。（2）集中优势、特色取胜战略 所谓“每个小企业都有自己的特殊性。都有自己的比较优势，小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势便能形成自己特有的竞争能力。小企业规模小。一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位来取得竞争中的主动地位，但可以集中优势。通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场上，形成企业特色产品，提高市场占有率，小企业经营的范围窄。比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有利的竞争地位，这就是小企业的特色经营战略。这是根据小企业规模较小。比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略，个性化是小企业生存的根本。小企业的发展应当遵循社会生产组织分工规律。结合自身的竞争优势，采取循序渐进的竞争策略，加快调整和优化产品结构，进行合理的市场定位，的企业组织结构”实施特色产品经营战略，提高产品专业化水平，的方向发展”使企业拥有其他企业不具备的技术和人才，组织资源优势，生产出具有不可完全替代性和模仿性的产品，形成自己的竞争优势，浙江出现大量的成功小企业，就是采取了特色战略，将市场定位于个性化、独特性的产品领域，生产和经营差别化的产品，并采用特色营销手段来提高其市场竞争力并获得成功的，协作配套战略 小企业要善于借助大企业的优势来发展自己，许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的。但这些企业并不是万能的”它们的发展需要很多的配套工程，某些服务等都需外部提供。小企业在势力比较弱小时可以首先充当它们的配角，与大企业、大集团建立稳定的协作配套关系。形成与大企业、大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，提高生产的专业化与社会化水平，构建与大企业的良好协作关系，凭借大企业的优势为自己在市场竞争中谋求一席之地，温州虹桥镇的小企业之所以获得迅速发展就是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头。采取委托加工，协议加工和参股合资的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠，（4）成本领先，比较优势战略 成本领先战略分两个层次。一是低价低值战略，看似没有吸引力，但很多公司按此经营获取成功，这时企业应关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体。低价低值是一种很有生命力的战略，是一种成本领先的战略，二是低价战略，这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径。在降价的同时保持产品或服务的质量不变。我们来看一下成功的典范——格兰仕，格兰仕的发展轨迹。从价格优势——技术优势——规模优势三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。1999年格兰仕提出：的战略口号“要争取在1999年一年全面整合微波炉市场”使格兰仕产品一统天下，但是今天格兰仕实现了这一战略目标，格兰仕利用成本领先战略，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌，提供低价位产品——OEM生产方式。系相互制约中，在系统的平衡运动中产生的。快与慢只能是整个系统协调运动的结果，不仅不能导致其他部分的自然跟进，相反会造成系统的混乱。例如管理制度是驾驭其他单位的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。点点滴滴追求合理化，说明管理制度的合理化是一个长期的事情，如果初创企业所用的制度不是从企业的实际出发慢慢形成。系统的混乱比想象还要快，③过快破坏生存基础 每个创业者都希望能够成功创业。而找到合适的项目则是成功的起点，愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来，很多创业者也因此会丧失冷静，任何新的项目和新的领域都会有风险，风险通常来自两个方面。市场的不确定性和新的运作所必需的能力，前者会在前进中逐渐变得清晰。后者也会在摸索中逐渐获得，而在达到这一点的过程中。首先考虑的不是过快扩张，企业在前进的过程中，要机警地小步渐进，④过快失去掌握主动权 对于初创企业来说。掌握市场主动权对生存是极为关键的，针对市场机制营销计划后。在实施过程中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的，如果在执行中走得过快。就会与系统不能协调，产生如财务预算和现金流量、生产系统对新市场特点的适应、现有工艺技术对市场细分的要求等矛盾和问题，这些都会直接动摇系统的平衡和稳定，对预料不到的问题，在应对和处理上没有回旋的余地，失去协调的时间、机会，陷入忙乱中，最终丧失掌握系统的主动权，快与生存、稳定、平衡、发展之间有着密切的关系，会破坏秩序招致恶果，只有稳定的东西才能存在、才能持久”（2）初创企业投资起点不能太高 投资和运作企业的过程中，总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你，都会影响着许多的初创者和实践家”表现在投资行为上，看重表面的气魄，看轻资本质量内涵。先搞基本建设铺摊子，再完善技术工艺，先进行固定资本投入弄出产品来；再找市场搞营销，再磨练服务内容，先搭起架子完善系统；再寻找经营模式，凡此种种都是高起点的观念使然；在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来；生存下去的很少，通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。在生存的压力下备尝艰辛，在竞争的残酷中摸爬滚打。在经受挫折中逐渐成熟的企业。才能得以生存并慢慢发展起来，创业是一个事情的初始，事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握，才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物蕴含着生存、发展、强大的全部基质，才有成长的无限空间，因为任何事物的大是由小发展而来的，就把握住了事物的根本，在经济生活的现实中，企业的强不强与大小无关，日本的500多万家企业中。中国的情况也差不多。中小企业提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右，他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力。正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度，投资从小开始是正路，（3）初创企业的规模不宜太大 把企业做大、做强是很多创业者的远大目标之一，投资者本能地具有把企业做大的企盼。在投资伊始尽其所能追求一定的规模，在进行中追求尽善尽美。没有一定的规模就很难盈利。②市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。③开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难，规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：企业运转的耗费才开始得以补偿。资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。⑤管理能力。管理能力的形成。

3.什么是内部创业战略?

内部创业概述，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，企业内部创业体系孕育而生。内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，是一种员工和企业双赢的管理制度。内部创业的优势分析。内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。

4.创业成功战略八大原则是什么？

你就把你明年的一个战略目标把他一列列的按提纲列出来，方案如何执行？

5.创业公司，定了2020年战略目标，如何写工作计划和执行方案？

你就把你明年的一个战略目标把他一列列的按提纲列出来，方案如何执行？将你的一些想法和建议提交给相关的管理人员进行审核，在写进来。

6.创业发展中的策略是什么？

企业如果想得到长期的发展，必须有一个正确的企业战略指导才行。因为战略策划是以全局、整体、长期和体质性的东西为目标的，所以企业的战略策划已经受到越来越多的重视。当前在国内颇为流行的"CIS策划"西方的企业管理专家认为，公司战略策划所要解决的根本问题主要有如下五种。1、公司存在的根本理由是什么？2、公司要达到的根本目的是什么？3、怎样组织资源以便实现公司的根本目的？4、公司所有职员应该具有什么样的价值观？5、公司应承担哪些社会责任？以上五个问题都可归结为企业整体的价值观问题；企业存在的理由、所要达到的目的、组织资源的手段、所承担的社会责任等方面，其背后都有一个价值观问题。企业的整体价值观，企业价值观就会显示出差别来，这种与众不同的差别就是所谓的企业独特性。是战略策划要考虑的首要问题。企业特性识别系统"

7.创业战略与管理

创业管理（Entrepreneurial Management）创业管理反映了创业视角的战略管理观点。Stevenson和Jarillo于1990年提出创业学和战略管理的交叉，他们提供了一个从创业视角概括战略管理和一般管理的研究框架，创业是战略管理的核心。随着创业管理研究的深入，对创业管理研究形成了非常有价值的概念框架模型。如W.B.Cartner(1985)提出了个人、组织、创立过程和环境的创业管理模式；提出了由人、机会、环境、风险和报酬等要素构成的创业管理概念框架；Timmons(1999)提出了机会、创业团队和资源的创业管理理论模型；Christian(2000)提出了创业家与新事业之间的互动模型，强调创立新事业随时间而变化的创业流程管理和影响创业活动的外部环境网络是创业管理的核心。基于创业管理研究领域专家、学者的研究成果，创业管理范式可以概括为：以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征，以心理学、经济学、管理学和社会学方法为工具研究创业活动内在规律的学说体系。创业管理的核心问题是机会导向、动态性等。即指创业是在不局限于所拥有资源的前提下。