创业公司招人:为什么创业公司招人越来越难？

1.为什么创业公司招人越来越难？

常听到创业公司的HR抱怨：天天做招聘，也有职场的老鸟跟新入职的员工传授经验：不要去那些所谓的创业公司，特别是新成立不足一年的创业公司。为什么新成立的创业公司难招人呢？1得不到保障2看不到公司未来的前景。创业公司风险大，求职者往往都喜欢选大公司。相对于创业型公司的风险，而且各种规章制度和程序都有迹可循，让员工有安全感。特别是对于有过职场经历的人才来说，大公司更能让人安心工作，也不必去担心因为职能和管理的不完善出现的各种混乱。创业型公司对人才要求高，新成立的创业公司，往往岗位职责和工作流程没有完善，都希望自己的员工是全能型的人才。你应聘的是编辑岗位，却希望你也能去做市场；你是策划岗位，又要求你去寻找客户拉来业务；你做财务工作，还要把行政人事的活一起包了。到头来员工发现自己忙得团团转，好像什么工作都能做，但什么工作都做不好，自己的职业规划也被打乱。创业型公司薪酬待遇不高，创业公司往往需要的是全能型人才，然而大多数情况下只给出应届毕业生的待遇。应聘信息上写着“目前公司还在发展初期“还不能给出那么高的工资，希望你和公司一起努力，其实很多员工希望跟着公司共同成长。但是每个月拿到工资条看着上面寒酸的数字？有谁还愿意留下来为公司拼命呢，最后工资被无情拖欠，新型创业公司往往资金不足，尤其在市场还没有完全铺设到位的情况下。出现资金断流的可能性很大，老板跟你谈情怀谈理想。告诉你这个公司和这个产品是多么有前景，公司以各种理由推迟发工资的日期，不怕公司规模小。最怕公司穷，对公司的产品和前途没有信心，担心学不到东西。都担心公司运营的产品。只是跟着市场的风向走，市场跟风类的产品具有时效性，风口一过则市场红利不再。这些公司的命运要么是关闭要么转行，员工也害怕从中学不到东西，新的谋生技能，特别是职场的新人“会比老员工更在意”没有核心团队来领路，市场全靠摸索”团队中没有能力突出或者懂行的人来领路。

2.创业公司如何正确招人

A轮前的互联网公司在知名度等方面无法与大厂相提并论，但是招聘要求又很高，HR如何发挥专业能力完成人才招募？以下是我司猎头顾问晓玲同学提供的解决方案，创始人频繁发声、增加曝光度；2.通过招聘网站、微信公众号、产品官网展示软实力，增加外界对公司更多认知；二、提炼公司优势：创业公司需要招聘多面手，尤其是初期阶段更需要综合素质俱佳的候选人，如何在与候选人沟通的过程中打动他，提炼创始人优势（比如知名院校毕业、大厂背景、连续创业经验等）；2.创始团队整体背景介绍（比如各大厂技术大牛）；3.投资公司背景介绍（如果是知名投资公司可重点介绍）；4.项目的介绍（公司做什么产品的、具体商业模式、竞品及优势）；5.团队的氛围或者福利（比如弹性工作制、不定期团建、免费零食、海外游等）；6.公司未来的规划（公司规模的扩张、融资安排等）三、明确职位需求：业务部门沟通职位的具体要求，不过要管理好业务老大的期望。（很多CEO或者业务老大都是来自大厂，对人才的要求对标大厂，候选人的选择也会有变化）1.业务规划：接下来业务在未来3-6个月是如何规划，什么样的人才可能更匹配，与团队可能更融合；是否必须大厂背景，是否限制跳槽频率，是否更看重成长性和潜力（冰山理论）；是否有内部人员可以补充或者降低招聘标准。这应该成为一个主流的渠道，积累足够的人才筛选集a网络渠道：

3.创业公司为什么要少招人慢招人

信任很难，凭什么让其他人愿意跟你闯这个地雷阵，所以创业团队没那么大的眼前利益的情况下，首推从认识的人或者二层关系网里面找2，这个人的在这个阶段的诉求刚好和你能提供的一致，比如想锻炼自己的产品思维，比如看好这个行业以后会更难1，现在大多数人都看懂了乔老爷子说的话，一个NB的程序员的生产力是一般的人的10倍甚至更多，但是你只需要付2倍的钱。高级人才很难找，高级人才有傲气，所以他不是来找工作，而是各种机会各种工作来找他2，市场缺口变大了！

4.创业公司怎么招人，求指导

是指创业初期的公司吗？很多人希望有稳定的收入，初期公司没有给人一种稳定的感觉，现在社会都有点眼高手低的感觉，所以建议你可以和一些创业平台联系，建议了解一下腾讯众创空间，腾讯众创空间是在开放平台的基础上升级。

5.创业公司招人少和慢的原因是

是指创业初期的公司吗？一是待遇问题吧，很多人希望有稳定的收入，初期公司没有给人一种稳定的感觉，而是品牌效应，因为没有听说过很多人不会选择，现在社会都有点眼高手低的感觉，三是企业竞争吧，所以建议你可以和一些创业平台联系，建议了解一下腾讯众创空间，腾讯众创空间是在开放平台的基础上升级，延续在开放平台中为创业者提供的服务，联合社会资源从软硬件和创业条件打造更好的创业环境。希望采纳谢谢

6.我是一名创业者，创业公司该如何招人？从哪些渠道招人？

创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。根本没有办法建造一家伟大的公司。你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。这里有一些关于招聘的建议：花更多的时间去做招聘绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。投入精力进去说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。找那些聪明的、高效的人才对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。人们总是非常容易忘记这一原则；这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。聪明而高效的人士往往不难找到。和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。让人们来感受角色而不只是给他们一个面试这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，并且找记者去挑刺。关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。他也将获得在你公司工作的切身体验。关注那些能找到这些候选人的正确渠道基本上，尽量利用你的个人关系网络”我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友，请不要犹豫去寻找那些最棒的人，我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。不要去担心这个大饼会不会画过头要雇佣到优秀的人才，除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形。一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人：就算你还是想要一些多样化的价值观，你可能还会需要更多，设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么。（互联网上有一些非常棒的案例）？尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要），就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员）。但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的，他们可能会背弃你设立的价值观，你可能最后不得不开除掉这些人。尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作，不要去妥协在创业公司启动的时候。你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，但是一定要有股权激励在创业初期。这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。你可能需要学会去做一些妥协。鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。对危险保持警惕并且相信你的直觉在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。过于在乎他的身份是一个信号；我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，永远开放招聘职位不幸的是，招聘往往不是你想招，你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。快速开除我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。会变好的”不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。严格制定一些雇佣程序让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，召集所有人一起讨论，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，你是否需要大家的一致同意？尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。不要随意招聘许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。

7.创业型公司为什么招人那么难

风险太大，创业前期工资都是很少的，如果公司坚持不住，那就是钱也没赚到，工作也没有了，老板一般都会过河拆桥，弄走你，从单位开始租房子我就一直跟着老板干，所有的事情我一手包办，用了差不多一年的时间，把我们2个人的小单位发展为20几个人的公司，前期每个月我的工资不到2000，公司正式挂牌以后，我的工资涨到了6000.就拿了一个月，老板把我叫到办公室，说感谢我对公司的付出，现在公司的工作已经走上了正规，老板的媳妇也要来公司，需要裁员，当时我真的特别难过，后来听说，客户基本就认识我，不认识老板，感觉我离职不会对公司有什么影响，我离职后直接去了原单位的对手公司，找到老板。

8.创业公司应该怎样招人，怎样留人

（一）选人问题——三大标准找到合适的人，初创企业，选人一定要把握三个标准：（1）有创业精神创业公司可不要来吃软饭的人，一定是要能不断地革自己的命，以变化应对变化的人。很多时候过往的专业对口、经验或资源丰富等都不是最重要的，能不断学习变通创新，面对各种发生的情况时能千方百计解决问题的人，而且很多时候不一定是沿用过往的办法思路，因为往往过往在之前企业成功的办法在这里不一定成功。（2）多面手创业公司不要初生牛犊，因为没时间也没钱培养人；也不要只精通某一块的人，因为很多事情需要同一个岗位去处理。创业公司变化万千，因而面临的突发事件肯定会多，如果不愿意承担某个岗位之前定义的工作之外的事情，或是因承担更多而索要更多的报酬，（3）对结果负责一切不以结果为目的的付出都是白费，创业公司不看苦劳，能时刻对结果负责的人。创业公司时不待人，每一个付出都应该冲着目标去做，如果没有目标的努力都是浪费。所以要找到目标导向、结果导向感强的人。（二）用人问题——三大权衡招到合适的人，但是如果不会用人，如何让人才发光发热，这就解决了另外50%的问题。用人一定要把握好三大权衡：（1）权——对中层的“很多创业公司创始人一听到小米雷军说的：就一股脑就扎进去没想明白“不代表没有层级，他说的主要是针对大企业有着N个层级的情况“一个管理者正常的管理幅度是4—8人比较合适”所以如果初创团队只有十几个人左右，就无需放权太多”但是如果一个团队达到30人—50人及以上了，如果对于中层干部不予以授权。那么就出问题了，你想他们担责“又不给予他们权利”或是跨级安排工作，会使得中层干部陷于，中层干部的不主动担当和无作为的情况“B.对事情的”都不需要你，反而更需要：创造性的工作，但是往往在这个过程“创始人和管理者通常都总是喜欢关注”虽然过程很重要“如果太关注，那么往往会使得员工不会主动思考”等待指令和安排，创始人和管理者最重要的是。授予思路和方法，（2）责——责任要清晰“又不要太清晰”创始团队很容易发生责任不清或者责任太清晰的情况，因为变化所以混乱，比如一件事情交代多人去做“最后结果不了了之或无限制拖延，因为没有人会担责，或是每个人只负责交代的事情“不知道最终的目的目标”责任太清晰，比如太强调每个岗位的职责。就有可能形成了，那么就会忽略了。工作或者外部变化导致的新增任务没人做的情况，因此越是变化的情况，一定要保持清醒的头脑？目标要清晰，责任要指明，（3）利——舍得。舍了才有得创始团队很容易发生利益没权衡好而崩盘的情况：合伙利益没处理好合伙人提供资源、技术、人员或者资金等，在这种情况下要注意处理好利益关系”合伙人之间的付出之间就有比较，产生不平衡的情况，动态股权分配。等机制来处理，员工利益没给够比如，想让业务拼命去创造业绩。同时提成点数也低”能干的人为何要干出业绩和老板share那么多呢。会想太远；和他们谈钱，他们不缺钱；和他们谈感情，他们只顾自己开心。有趣“留人策略，也就是这份工作要有趣，要有创造性，不要枯燥的，好玩”（四）新生态“现在也出现很多因为创始人“个人光环”而形成的组织/团队，比如罗辑思维、凯叔讲故事、咪蒙等自媒体团队，逐步打破了原有组织体，组织的形态慢慢地变化，招人“用人”的问题会慢慢弱化”而更多地是出现“合作体”公司不需要专门形成销售部、或技术部、或运营部等“而是和外部专业的销售、技术、运营的个体/团队/公司进行”各方资源合作，一致性会变得更加重要，合伙人“以后可能不是focus”招人”