创业人招聘:为什么创业公司招人越来越难？

1.为什么创业公司招人越来越难？

常听到创业公司的HR抱怨：天天做招聘，也有职场的老鸟跟新入职的员工传授经验：不要去那些所谓的创业公司，特别是新成立不足一年的创业公司。为什么新成立的创业公司难招人呢？1得不到保障2 看不到公司未来的前景。创业公司风险大，求职者往往都喜欢选大公司。相对于创业型公司的风险，让员工有安全感。特别是对于有过职场经历的人才来说，大公司更能让人安心工作，也不必去担心因为职能和管理的不完善出现的各种混乱。创业型公司对人才要求高，往往岗位职责和工作流程没有完善，都希望自己的员工是全能型的人才。却希望你也能去做市场；又要求你去寻找客户拉来业务；你做财务工作，到头来员工发现自己忙得团团转，好像什么工作都能做，但什么工作都做不好，自己的职业规划也被打乱。创业型公司薪酬待遇不高，创业公司往往需要的是全能型人才，然而大多数情况下只给出应届毕业生的待遇。目前公司还在发展初期“还不能给出那么高的工资，希望你和公司一起努力，其实很多员工希望跟着公司共同成长。但是每个月拿到工资条看着上面寒酸的数字？有谁还愿意留下来为公司拼命呢，新型创业公司往往资金不足，尤其在市场还没有完全铺设到位的情况下。出现资金断流的可能性很大，老板跟你谈情怀谈理想。告诉你这个公司和这个产品是多么有前景，公司以各种理由推迟发工资的日期，最怕公司穷，对公司的产品和前途没有信心，担心学不到东西。都担心公司运营的产品。只是跟着市场的风向走，市场跟风类的产品具有时效性，风口一过则市场红利不再。这些公司的命运要么是关闭要么转行，员工也害怕从中学不到东西，特别是职场的新人“会比老员工更在意”没有核心团队来领路，市场全靠摸索”

2.创业招聘是什么意思？

找你做合伙人，他有工作有事业让你去卖命做，是你自己靠能力赚。他提供项目和资源给你做。

3.创业公司如何正确招人

A轮前的互联网公司在知名度等方面无法与大厂相提并论，但是招聘要求又很高，HR如何发挥专业能力完成人才招募？以下是我司猎头顾问晓玲同学提供的解决方案，一、雇主品牌塑造：1.树立公司形象代言人，创始人频繁发声、增加曝光度；2.通过招聘网站、微信公众号、产品官网展示软实力，增加外界对公司更多认知；二、提炼公司优势：创业公司需要招聘多面手，尤其是初期阶段更需要综合素质俱佳的候选人，如何在与候选人沟通的过程中打动他，提炼创始人优势（比如知名院校毕业、大厂背景、连续创业经验等）；2.创始团队整体背景介绍（比如各大厂技术大牛）；3.投资公司背景介绍（如果是知名投资公司可重点介绍）；4.项目的介绍（公司做什么产品的、具体商业模式、竞品及优势）；5.团队的氛围或者福利（比如弹性工作制、不定期团建、免费零食、海外游等）；6.公司未来的规划（公司规模的扩张、融资安排等）三、明确职位需求：业务部门沟通职位的具体要求，不过要管理好业务老大的期望。（很多CEO或者业务老大都是来自大厂，对人才的要求对标大厂，候选人的选择也会有变化）1.业务规划：接下来业务在未来3-6个月是如何规划，什么样的人才可能更匹配，与团队可能更融合；是否必须大厂背景，是否限制跳槽频率，是否更看重成长性和潜力（冰山理论）；4.招聘周期：如短期内招不到非常符合要求的，是否有内部人员可以补充或者降低招聘标准。在创业公司初期，这应该成为一个主流的渠道，制定合理内推制度并鼓励内推；积累足够的人才筛选集a网络渠道：拉勾、boss、猎聘、一度招聘、智联等；猎头在速度和质量上可能更优，但是费用会更高；d社交渠道：脉脉、LinkedIn、朋友圈等；五、 约面及offer阶段：1.约面的重点就是在电话、邮件或者微信中把公司的优势尽可能多的进行呈现，让候选人有更直观的感受；

4.公司招聘有年龄限制不能超过35岁，那失业的人只能去创业吗？

创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。根本没有办法建造一家伟大的公司。你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。这里有一些关于招聘的建议：花更多的时间去做招聘绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。找那些聪明的、高效的人才对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。人们总是非常容易忘记这一原则；这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。聪明而高效的人士往往不难找到。和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，如果你在面试的时候感到无聊了，一个好的面试通常感觉像一场交谈，请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。让人们来感受角色而不只是给他们一个面试这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，你可以把这种尝试放在晚上或者周末。让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，并且找记者去挑刺。关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。他也将获得在你公司工作的切身体验。关注那些能找到这些候选人的正确渠道基本上，尽量利用你的个人关系网络”我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。不要去担心这个大饼会不会画过头要雇佣到优秀的人才，除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，雇佣那些你喜欢的人在 Stripe，你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形。一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人：我只想招聘一次。就算你还是想要一些多样化的价值观，你可能还会需要更多，设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么。（互联网上有一些非常棒的案例）？尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要），如果他不符合你设定的价值标准”就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员）。但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的，他们可能会背弃你设立的价值观，你可能最后不得不开除掉这些人。尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作，不要去妥协在创业公司启动的时候。你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。最棒的人总是会吸引其他最棒的人，一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，但是一定要有股权激励在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。千万要注意要特别给予股权激励。你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资。这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。你可能需要学会去做一些妥协。鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。对危险保持警惕并且相信你的直觉在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。过于在乎他的身份是一个信号；我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，永远开放招聘职位不幸的是，招聘往往不是你想招，你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。快速开除我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。会变好的”不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。严格制定一些雇佣程序让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，召集所有人一起讨论，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，你是否需要大家的一致同意？尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。不要随意招聘许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。

5.我是一名创业者，创业公司该如何招人？从哪些渠道招人？

创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。这里有一些关于招聘的建议：花更多的时间去做招聘绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。在最初的时候，投入精力进去说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。找那些聪明的、高效的人才对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。让人们来感受角色而不只是给他们一个面试这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。关注那些能找到这些候选人的正确渠道基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。雇佣那些你喜欢的人在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。不要去妥协在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。在福利上大方一些，但是一定要有股权激励在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。对危险保持警惕并且相信你的直觉在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。永远开放招聘职位不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。快速开除我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。严格制定一些雇佣程序让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。不要随意招聘许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。

6.创业公司怎么招人，求指导

新创公司一般会被认为风险过大，很多求职者不愿意接触。对此可以先找熟人介绍，其次完善公司制度，保障公司与就业者的各项合法权益，然后说明目前提供的各项待遇，使本岗位在行业内有竞争力，同时告诉求职者本公司的预期发展机会，让他们得到的不仅仅是一份工作，对于技术性人才或关键岗位。

7.现在创业开公司的，一般用什么方式招员工？

网上招聘、朋友介绍，现场效果不明显尤其是招销售的特别困难